Ю. Набутовский “Кризисные репутационные стратегии”
КРИЗИСНЫЕ
РЕПУТАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ.
(Из книги:
Dowling G. Creating corporate reputations. Identity, Image, Performance. –
Oxford, University Press, 2001. Перевод Ю. Набутовского)
Первая
реакция на кризис и антикризисные информационные тезисы.
Коммерческие
организации сталкиваются с большим количеством непредвиденных обстоятельств,
способных нанести вред желаемому имиджу и репутации. Случаи, совсем неожиданные
и неподконтрольные менеджменту (например, землетрясения) немногочисленны;
большинство же ситуаций прямо или косвенно порождены действиями менеджмента
(например, попытки поглощения компании, проблемы потребительского сервиса,
некачественные продукты, неправильная утилизация отходов, химические
загрязнения и утечки и т.д.).
К
несчастью, большинству менеджеров склонно думать, что серьезный кризис не может
затронуть их компанию. Иногда отсутствие кризисного планирования и излишняя
самоуверенность менеджмента приводит к негативным последствиям.
Например,
известно, что космические путешествия рискованны. Но, как только успехи НАСА
стали легендарными, в частности, благодаря активной саморекламе, агентство
организовало прямые телевизионные трансляции своих запусков. Это выглядело
очень эффектно, но когда случилась катастрофа «Челленджера», которую по телевизору
увидели миллионы людей, руководство НАСА выглядело плохо. Годы успеха сделали
организацию самодовольной и
беззащитной перед кризисом. В результате уже через неделю после
катастрофы сменилось руководство НАСА.
Жизнь
такова, что масс-медиа распространяют все больше и больше сообщений о
неприятностях у организаций. Во многих случаях такое паблисити оказывает
разрушительное влияние на имидж и репутацию организации среди ее работников,
клиентов, финансового сообщества, политиков и общества в целом.
Отсюда
в каждой организации должен быть проведен анализ возможных рисков и составлена
стратегия ответных действий по работе с имиджем и репутацией в зависимости от
природы возможного кризиса.
Можно
выделить такие причины кризиса: форс-мажорные обстоятельства, злонамеренные
действия посторонних, низкое качество продукта, ошибки при работе с техникой и
просчеты в управлении.
В
первые несколько часов или дней кризиса менеджмент обычно сообщает о том, как с
кризисом планируется бороться. В этот период ущерб имиджу и репутации компании
может быть усилен вмешательством и спекуляциями СМИ. В сфере PR говорят, что инцидент превращается в кризис
стараниями СМИ.
Реакция
на кризис требует трех шагов:
1. Немедленная
коммуникативная реакция.
2. Ответ
на основные вопросы СМИ.
3. Выражение
сожаления.
Первый
шаг нацелен на занятие активной позиции и выигрыш времени на подготовку
дальнейших шагов, иначе персонал может показаться прессе некомпетентным, а она
в ответ станет искать сенсаций в заявлениях посторонних очевидцев.
Второй
шаг – организованная беседа с прессой с целью не допустить ухода
информационного потока в нежелательное русло. Важно, кто ведет такой разговор:
это должен быть один из старших менеджеров, ответственных за направление, или
авторитетный представитель руководства компании.
В
ситуации кризиса журналистов не стоит посылать в PR-департамент или к юристам, после чего они
напишут, что юристы советовали отвечать «без комментариев».
В
любом случае, которые будут общаться со СМИ, должны быть подготовленными к
разговору с ними. Так, заявление пресс-секретаря или иного лица должно
содержать следующие тезисы:
1. Все
возможное для минимизации ущерба в данной ситуации уже предпринято.
2. Все
детали говорящему неизвестны, а иные заявления до окончательного результата
расследования могут вводить в заблуждение.
3. Расследование
уже ведется.
4. Представитель
фирмы (пресс-секретарь или иное лицо) будет доступен для контактов в четко
определенном месте в четко определенное время с детальной информацией.
5. Организация
крайне озабочена случившимся.
Обычно
пресса задает три основных вопроса: что случилось, почему и что
предпринимается. Версии должны быть достоверными и не подлежать изменениям в
ближайшем будущем.
Дальнейшее
поведение определяется причинами события, значимостью, масштабами и т.д., оно
может быть от аристократического желания быть выше этого до открытого
взаимодействия с обществом напрямую или, наоборот, фатализма и поиска
виноватых.
Ловушки,
которые портят репутацию.
На
пути построения имиджей и репутаций менеджеров подстерегает множество ловушек.
Некоторые из них есть смысл перечислить.
(1) Односторонний
имидж (репутация). Это первая и потенциально самая опасная ловушка. Все
пытаются завоевать хорошую репутацию, но при этом забывают о том, что компания
имеет дело с разными группами контрагентов с разными взглядами, и потому опасно
становиться заложниками единственного образа.
(2) Несбалансированное
положение компании в обществе. Опасно, когда организации начинают считать
главной только одну группу контрагентов, например, своих покупателей или
сотрудников, и пытаются угождать только ей.
(3) Внутренняя
уверенность в том, что работники – люди второго сорта. Многие сотрудники
нуждаются не только в денежном поощрении своего труда, но и в различного рода
моральных поощрениях. Если они лишены таких поощрений, то это плохо сказывается
на их отношении к работе и на качестве их труда.
(4) Компании
в войне с собой. Конфликты интересов и конкуренция внутри компании среди
различных подразделений оставляют впечатление негармоничного развития всей
организации и ухудшают ее работу.
(5) Несогласованность
факторов успеха. Такие факторы, как видение, формальная политика,
организационная культура и т.д. не должны противоречить друг другу при
реализации. (Например, ставится цель иметь лучший персонал, и при этом нет
возможности стимулировать его высокой оплатой труда. Или ставится задача
удовлетворить все запросы покупателя но не создается сервисная служба.)
(6) Ловушка
корпоративного брэндинга. Неверно, когда продажи компании строятся только на
доверии клиента к отрасли в целом, и брэнд не привязывается к конкретной
продукции.
(7) Ловушка
корпоративной символики. Во-первых, опасно думать, что, сменив символику, фирма
автоматически меняет свой имидж. На самом деле такая смена имеет смысл только
после производственных изменений.
Во-вторых, люди привыкают к символам: это и гордость работников,
что они работают в известной фирме, и доверие клиентов к брэнду. Например,
представим, что произойдет, если мотоцикл станет называться не Harley-Davidson, а как-то еще.
В-третьих, нет смысла в процессе реализации каждого проекта вносить
изменения в символику, расходуя на это деньги.
В-четвертых, меняя имя, надо представить, как будет выглядеть
результат. Если новое имя не несет смысловой нагрузки, то это будет означать
дополнительные расходы по его продвижению.
В-пятых, опасна недостаточная презентация новшеств – они могут
остаться недопонятыми.
(8) Отсутствие
позиции. Есть две стороны проблемы: одна может означать просто неизвестность
компании на рынке вообще, другая – размытость вроде «мы хорошие, и этого
достаточно» – нужно быть более точным.
(9) Ловушка
оценивания. Опасно пренебрегать значимостью таких активов, как имидж и
репутация. Но столь же опасно их неверно измерять. Например, рейтинг компании в
специализированном издании и ее реальный имидж на рынке – не одно и то же.
(10) Маркетинг,
основанный на ценностях покупателей в отношении других товаров. Известны успешные такого рода проекты, например,
совместно расположенные на кредитной карточке брэнды экологического фонда и
платежной системы. Сочувствие людей целям фонда увеличивает продажи в системе,
за что она делает отчисления фонду. Ситуация, в общем, беспроигрышная. Проблема
же таится в поверхностности подхода. Важна последовательность в отношении к
каким-либо общественно значимым целям и привязка к этому имиджа корпорации.
Например, при помощи поддержки фирмой благотворительного фонда, который долгое время служит обществу,
попутно укрепляя имидж фирмы.
